¿Qué es eso de la “cultura corporativa”?

¿Qué es eso de la “cultura corporativa”?

O cómo definir el tema sin acabar con la cabeza caliente y los pies fríos

Hace un par de meses asistí al South Summit de Madrid, foro que “reúne a los principales actores del ecosistema emprendedor” y que reúne start-ups, empresas, inversores y universidad en un mismo lugar para reforzar los intereses comunes. O dicho de otra forma, una especie de botellón entre miembros de Juvenalia y el INSERSO pero a plena luz del día y con el beneplácito de las fuerzas de seguridad. Y a pesar de lo que se pudiera pensar, lo disfrutan porque los primeros tienen exceso de ideas y defecto de pasta y los segundos, justo lo contrario. Perfect match.

En el stage del IE, uno de los sponsors, asistí a un debate llamado “Innovation is not only for start-ups” en el que participaban nombres tan seductores como Mercadona, Nestle, Facsa y Ribera Salud. Las preguntas gravitaban sobre cómo las grandes empresas promocionaban la innovación interna al mismo tiempo que la operación estable. Se me hacía la boca agua pues mi empresa, como todas las grandes, trabajar por generar innovación desde dentro, no resignándose solo a acelerar start-ups externas.

En un momento dado uno de los asistentes se calentó y sentenció “Es un tema de cultura corporativa, claramente” y el facilitador preguntó “¿Cómo definirías la cultura?”. El participante que había sacado el tema poco meditadamente le pilló la pregunta con el pie cambiado y en los segundos que ordenaba sus pensamientos, el facilitador extendió su pregunta al resto de participantes “¿Cómo debe ser una cultura organizativa que facilite la innovación?”. Los demás se removieron en la silla al unísono como si, de pronto, a todos les picara el ojete….

Para salir del paso, uno de los participantes tiró de anglicismo de esos con don, buenos para cualquier situación: “El mindset es lo más importante”. El facilitador, como si le hubiera poseído el mismismo Belcebú de las Mesas Redondas, preguntó “¿En qué se diferencia la cultura del mindset?”. UNa mujer que estaba a mi lado murmuró “Señor, llévame pronto” y bizqueó, modo tic pysicho. Yo miré al techo de la sala, una suerte de cielo transfigurado, rogando a Dios “No por favor. Otra vez no. Prefiero que me hagan la circuncisión con un cuchillo oxidado”. Active la alarma ictus en el móvil, por si acaso. Siendo todos los participantes de la Mesa profesionales robustos, sin quererlo, habían descarrilado la conversación alejándola de lo que debía ser el core del debate; las iniciativas concretas que estaban impulsado en el seno de su organización para abrir y hacer sostenibles líneas de trabajo diferentes a su business as usual.

El concepto de “cultura”, por su amplitud y fronteras borrosas, trae anticuerpos a la conversación. Hay que definirlo bien.

Cuando aparece en la conversación, el gesto de muchos es “Esa pelí ya la he visto y no me gusta cómo acaba”. Parte de la culpa la tiene la mala costumbre de parafrasear a gurús y exCEOS que tuvieron a bien simplificar el concepto de cultura definiendolo con una frase del pelo: “Las reglas no escritas del juego”, “ Como hacemos las cosas aquí”, “El pegamento que nos mantiene unidos”, “Esa parte de nosotros que es única”…. Puede que ese tipo de one liner tengan sentido en un foro todo Dirección o todo expertos pero yo sugiero evitar hacerlos propios, sobre todo hablando a los equipos.

En una ocasión vi decir a un muy buen director decir a la totalidad equipo, reunidos en un auditorio, que la cultura era eso que “la gente hace cuando nadie lo está viendo” y la gente lo llevó tan bien como si les hubiera arrojado orín a los ojos. Y es que Lou Gesnert, aclamado exCEO de IBM y responsable de su giro estratégico, dijo eso cuando había abandonado la empresa y en el marco de las conferencias a Directivos que dio en la promoción de su libro. No es un concepto otra pueda utilizar en otro momento, con otra audiencia, en otro país.

La cultura está conformada por muchas cosas pero, para evitar discusiones sin fin y poder definir acciones concretas, hay concretar los distintos elementos para que los líderes comprendan que es tan manejable como otros proyectos a los que están acostumbrados. Para eso, yo suelo utilizar la analogía del iceberg, bastante sobada pero todavía útil para delimitar y priorizar.

Hay unos pocos elementos a plena vista y muchos, ocultos a diferente nivel de profundidad. La tentación es atacar la punta, lo que visible y tangible pero antes que eso, hay que preguntarse qué es lo que mueve un iceberg ¿el viento que azota la superficie o las corrientes submarinas?. Sí, las corrientes. Por eso hay que empezar por lo difícil. Lo oculto. Claramente va a haber menos entregables a corto, menos ticks verdes…. pero merecerá la pena a largo plazo. Hablaré de eso en próximos posts (eso, si la conspiración HBO/Netflix/Movistar+ no me lo impide con sus muchas tentaciones).

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