El “must” olvidado de las transformaciones organizativas

El “must” olvidado de las transformaciones organizativas

O cómo asegurarnos de que Nemo no la diña a la mitad de la película

En uno de sus muy robustos estudios, Mckinsey preguntaba a 3000 Directivos “¿Hasta qué punto ha tenido efecto la transformación a la hora de cumplir los objetivos marcados por su empresa?”. Solo un 34% contestaba “Éxito rotundo” (6%) o “Gran éxito” (28%). Al resto, aquellos que habían elegido “Poco” o “Ningún éxito”, les preguntó “¿Qué haría distinto la próxima vez?”. Y un 47% respondió “Actuar con más rapidez para implicar o neutralizar a los reticentes al cambio”. Estamos hablando que era la 2ª acción con más porcentaje de coincidencia (si eres curioso, la 1º, con un 48% de coincidencia, era “Definir objetivos más claros”, tócate las narices).

Se habla mucho de la importancia de generar una visión que movilice hacia el cambio y que cohesione al equipo en los momentos más duros de la Transformación…. Pero ¿qué hacer con aquellas personas que, por mucho que el líder se deslome, siguen sin compartir dicha visión?. Cuando se pone sobre la mesa una necesidad de transformación es normal que existan discrepancias; de hecho, es deseable. Esencial, diría. Un cambio de envergadura requiere conflicto creativo, tanto en la definición específica del QUÉ como en el aterrizaje de los CÓMOS. Si nadie discrepa, significa que nadie se cree el cambio, ni tan siquiera como para dejarse unas pocas plumas discrepando.

El problema es cuando se pasa del modo decisión al modo ejecución. Ahí ya debería haberse dejado el debate mollar atrás y todos deberían empujar en la misma dirección. Los inhibidores de la innovación no siempre se traducen en una oposición abierta o en una actitud pasotista fácilmente identificable y puede ser mucho más sutil. Viendo por enésima pez ‘Buscando a Nemo’ con mis mellizos descubrí algunos arquetipos de anti-agentes del cambio en sus personajes.

Para evitar el error apuntado por McKinsey de “no involucrar o neutralizar los reticentes al cambio” os propongo un sencillo ejercicio al comienzo del proceso, mapear los stakeholders necesarios y dependiendo de su nivel de implicación en la transformación, del más pasivo al más activo, clasificándoles en “Impide”, “Observa”, “Ayuda” o “Consigue” (abajo encontrarás un ejemplo real y si te resulta útil, aquí puedes descargar la plantilla). Si alguien que tiene un rol importante en el cambio está simplemente ayudando, hay que aclararle que no es partner sino owner. Si está en modo pasivo, pero debe arrimar el hombro, requiere un poco de amor por parte del espónsor. Si alguien está impidiendo, hay que afrontarlo y a cara de perro; si solo se requiere que observe o esté informado se puede tolerar, pero si es esencial para el cambio, hay que prescindir de él. No es posible pasar de “Impedir” a “Conseguir”.

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